一、技术氛围
特别做业务开发的技术团队，如果管理者完全不关心技术细节，绩效完全和业务KPI绑定，就会导致工程师们整天只会写if-else之类的业务代码，得不到技术上的成长。在这样的技术团队，团队的战斗力和凝聚力都会每况愈下。
1.代码好坏味道
张建飞这样说：在我们团队周会中，有一个固定的环节是”代码好坏味道”：当天的会议主持人(我们的周会是轮值主持的，每个团队成员轮流组织一期)要给大家分享3个代码好味道和3个代码坏味道，这些代码既可以是来自我们工作中的代码，也可以是来自开源软件的源码。
2.技术分享
分享是倒逼我们去学习和总结的有效手段。在准备分享的过程中，我们要去阅读很多资料，要把原理弄清楚，还要用别人听得懂的方式表述出来。最重要的是，通过分享，整个团队都能学到新的知识，分享人和倾听者都会收益颇丰，何乐而不为呢？
3.CR周报
CR(Code Review，即代码审查)是保证代码质量和架构风格一致性的重要手段。
CR周报就是要把CR的结果透明化，通过周报的形式展现团队在一周中的CR成果，通过周报的形式展现团队在一周中的CR成果，包括团队成员的CR评论数排名、代码分支的质量情况，以及CR中的典型案例。这种透明化非常有价值，既可以帮助技术Leader了解代码质量的概况，也能极大地调动团队成员进行CR的积极性。
4.读书会
作为一个技术Leader，我们要带头读书，现在很多下属不信服老板，就是因为老板不读书、不学习、不能给团队带来新的输入和营养；其次，要鼓励团队多读书，成立读书会就是一个很好的形式。
关于读书会的运作三点经验;
● 书的范围可以放宽，不要只局限于技术类书籍，毕竟除了技术，我们还有很多东西要学。
● 读书的方式，可以是同读一本书，也可以拆书，就是每个人分别读书的一章或者几章，然后互相分享书中的内容和读后感。拆书的效率更高，比较适合工具类的书。
● 读书会的举办频率可以灵活一些，工作任务紧的时候，频率适当放低，甚至暂停。
二、目标管理
1.什么是OKR？
目标管理的常见手段有关键绩效指标(KPI)和目标与关键成果(OKR)两种方法。相比较而言，一味地追求KPI，可能会导致短视；OKR更注重短期利益和长期战略之间的平衡。
OKR具有的两个特点:
● OKR可以不和绩效挂钩，主要强调沟通和方向。
● OKR比KPI多一层级的概念，O(Objective)是要有野心的、有一定的模糊性，但是KR(Key Result)需要可量化的，并且KR一定要为O服务，不能偏离O的方向。
2.SMART原则
● S代表Specific，表示指标要具体。
● M代表Measurable，表示指标要可衡量。
● A代表Attainable，表示指标是有可能达成的。
● R代表Relevant，表示KR和O要有一定的相关性。
● T代表Time Bound，表示指标必须具有明确的截至期限。
3.OKR设定
OKR中的目标必须是要有野心的。因为只有高远的目标，才能最大程度地激发人的潜能。目标是否足够有野心也是区分OKR与KPI的一个标志，KPI拿100分的员工，OKR可能只有0.5分(OKR的得分是0~1分)，这才是正常的结果，证明该员工的目标(O)比其他人的KPI要高很多。
三、技术规划
技术规划和目标管理的共同之处:
都是要在技术团队中理清接下来要做的事情。
技术规划和目标管理的不同之处:
技术规划更多的是从团队视角去看接下来要做的事情进行拆解，和个人目标对齐。
对于技术Leader而言，做好技术规划是非常重要的事情，一个团队有没有价值，最终还是要通过做出来的事情来体现。
1.当前问题
当前问题主要看团队中现在有什么迫切、紧急的问题需要解决，有哪些坑要去填。
2.技术领域
技术领域要做的是在这些常规领域中，根据业务情况和团队情况选择一些领域和命题(比如稳定、性能、效率等)，并在这些命题和方向中根据优先级做判断。
3.业务领域
让业务先赢是技术的首要使命，即使我们身处技术团队，也要充分理解业务、关注业务，要分析业务数据和发展趋势，和业务同事充分交流，总结和抽象出业务的发展对技术会提出什么诉求，需要技术做什么布局和建设以应对业务发展的需求。
4.团队特色
作为技术团队，我们要对比团队内外技术的异同，最终圈定一个差异化领域。这块区域是团队的特色技术，是团队借外力之外要修内功的部分，是不依赖别人而主要靠自己突破的部分，是团队相比外面的差异化竞争力。这一层很重要，对团队的口碑、影响力和稳定性都有较大的影响；同时这一层又是最难的，很多技术团队在这一层次是空白的。
四、推理阶梯
● 1.收集数据：每个人每天都会接受来自外界的大量信息，这些是产生推理的基础。
● 2.选择性接收数据：尽管我们不愿意承认，但”选择性接收”才是大脑处理信息的固有方式。有句老话：“顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看越讨厌。”“情人眼里出西施”，说的就是这个道理，没人能避免。
● 3.做出假设，得出结论，采取行动：在选择性接收数据之后，我们自然而然地就会想要赋予这些数据意义，从而做出种种假设，并得到相应的结论，然后采取行动，这就是大脑中“推理阶梯”的整个过程。
五、Leader和Manager的区别
Manager是管理事务，是控制和权威；而Leader是领导人心，是引领和激发。Leader要做一些Manager的管理事务，但是管理绝对不是Leader工作的全部。
六、视人为人
视人为人不仅是和他人处好关系，也是一种原则和勇气，你不能视一部分人为”人”，视一部分人为”神”，视一部分人为”物”。
● 对待上级——有胆量。
● 对待平级——有肺腑。
● 对待下属——有心肝。